Interview mit Dr. Christoph Breidert, Investment Manager, Pontis Venture Partners Management GmbH

Mittwoch, 26.11.2008

Caroline Lutz: Warum werden von VC Gesellschaften Minderheitsbeteiligungen gehalten?

Dr. Christoph Breidert: Da gibt es verschiedenen Aspekte. Es gibt zum einen rechtliche Aspekte. In Österreich gibt es bestimmte steuerliche Vergünstigungen für Beteiligungsgesellschaften. Es ist im Sinne des Staates, dass die Beteiligungsgesellschaften nur Minderheitsbeteiligungen an Unternehmen halten und so die Kontrolle über das Unternehmen beim Unternehmer lassen. Zweitens will man als Venture Capitalist das Unternehmen nicht leiten – das kann man gar nicht. Man kann das erstens inhaltlich nicht und zweitens geht es sich zeitlich nicht aus, wenn man verschiedene Investments betreut.

Caroline Lutz: Warum genau 25%? Das habe ich jetzt schon vielfach gelesen.

Dr. Christoph Breidert: Das hängt vielfach mit Gesetzen zusammen, die das Stimmrecht betreffen. Wir sind bei uns nicht speziell auf die 25% festgelegt. Uns geht es hauptsächlich darum, dass wir Minderheitsbeteiligungen haben – typische Beteiligungen, die wir haben, liegen so bei 30-35%.

Caroline Lutz: Welche Gesellschaftsform hat die Managementgesellschaft in der Regel und wie steht sie in Verbindung mit der Fondsgesellschaft?

Dr. Christoph Breidert: Der Fonds, den wir managen ist eine AG. Das ist die Gesellschaft, in der die Gelder drin liegen, die die Managementgesellschaft Pontis Venture Partners GmbH veranlagt. Die Fondsgesellschaft beauftragt die Managementgesellschaft, die Gelder für sie zu ganz bestimmten Konditionen zu veranlagen. In den Verträgen, die zwischen den beiden Gesellschaften bestehen, wird eine Investmentstrategie festgelegt. Wir dürfen nicht in irgendwas investieren, sondern wir müssen in ganz bestimmte Regionen, in ganz bestimmte Branchen, in ganz bestimmte Unternehmensarten und Unternehmensgrößen investieren. Wir müssen die Ergebnisse und Entwicklungen von unserem Investment regelmäßig an die Investoren reporten. Wenn wir die Investments wieder verkaufen, dann bekommt die Managementgesellschaft einen Teil von den Erlösen, die hoffentlich im Verkauf erzielt werden. All diese Dinge sind natürlich im Vertrag festgehalten.

Caroline Lutz: Nach welchen Kriterien werden Beteiligungsunternehmen ausgewählt?

Dr. Christoph Breidert: Ein wichtiges Kriterium bei jedem Investment ist, ob man mit dieser Beteiligung Geld verdienen kann. Geld verdienen kann man immer dann, wenn man jetzt Anteile zu einem bestimmten Preis kauft und den Anteil später so weiterkaufen kann, dass dafür einen wesentlich höheren Preis erzielt. Bei einem Venture Capital Unternehmen wird damit gerechnet, dass einige Investments im Portfolio nicht erfolgreich sind, einige Investments sind mäßig erfolgreich. Die wenigen Investments, die sehr erfolgreich sind, müssen die Rendite aller anderen Investments nach oben bringen. Deswegen müssen die Unternehmen, die wir anfangs für ein Portfolio auswählen, das Potential haben, sehr wertvoll zu werden. Dann gibt es formale Kriterien: Wo ist das Unternehmen angesiedelt, wie groß ist das Unternehmen, wie viel Umsatz hat das Unternehmen schon, aus welcher Branche ist das Unternehmen? Wenn man schon eine Reihe von Unternehmen im Portfolio hat, versucht man das Risiko etwas zu reduzieren in dem man in unterschiedliche Branchen oder unterschiedliche Unternehmensphasen zu investiert.

Caroline Lutz: Was stellen Sie für Anforderungen an einen Businessplan?

Dr. Christoph Breidert: Oft ist ein kürzeres Exposée besser, als ein 40seitiger eng bedruckter Businessplan, bei dem die Marktanalyse alleine schon zehn Seiten hat. Enthalten sollte das Marktwachstum, eine Aufstellung der Konkurrenten, die Positionierung, was das Unternehmen heute macht, was das Unternehmen morgen macht, zu welchen Erlösen das führt, etc.… Dann wird der Investor sowieso noch einige Dinge hinterfragen wollen, diese Informationen werden dann nachgeliefert.

Caroline Lutz: Wie gelangen Sie an die Businesspläne?

Dr. Christoph Breidert: Von den besten Deals, die wir die letzten drei Jahre geholt haben, war die Hälfte Eigenakquisen, zum Beispiel bei Fachveranstaltung und durch Zeitungsartikel. Dann gibt es noch den passiven Deal-Flow, so bezeichnen wir das in der Branche, wenn kontinuierlich neue Deals hereinkommen. Uns wird ca. alle zwei Tage ein Businessplan zugeschickt. Ich treffe mich auch mit Unternehmen, in die wir sicher nicht investieren werden, weil die einfach vom Investmentfokus her nicht passen. Das mache ich, um dazu zu lernen oder den Unternehmen Feedback zu geben, was VC Gesellschaften so wollen. Oder um neue Kontakte zu knüpfen. Manchmal sind die Unternehmen ja einfach nur zu klein für uns und sie werden interessant, wenn sie größer sind. Und wenn wir uns davor um sie gekümmert haben, sind wir dann vielleicht die erste Wahl.

Caroline Lutz: Welche positiven/negativen Eigenschaften des Unternehmens/des Managements kann man aus dem Businessplan herauslesen?

Dr. Christoph Breidert: Was ich überhaupt nicht mag, ist, wenn man versucht Dinge zu verschleiern. Es gibt viele Leute, die drücken Dinge sehr kompliziert aus und sehr wichtig. Das gefällt mir überhaupt nicht. Ich möchte viel lieber, dass mir jemand sehr klar und sehr einfach sagt, auf was es bei seinem Projekt ankommt. Wenn ich mir das erst raussuchen muss, weil er das nach dem Motto aufbereitet: „Das ist ja so kompliziert, das verstehen nur wir Fachleute!“, dann mag ich das nicht. Was auch sehr wichtig ist: Leute müssen auch auf die Probleme hinweisen, die es gibt. Es gibt kein Unternehmen, das keine negativen Eigenschaften oder Rahmenbedingungen hat. Die Kunst besteht einfach aus einer sehr guten Unternehmensführung und einem genialen Produkt und einer sehr guten Unternehmensstruktur. Es ist mir viel lieber, man sagt mir welche Probleme es gibt und man sagt mir auch, wie man darauf reagiert, als wenn man nur von seinem guten Produkt erzählt. Jemand, der ein Unternehmen nicht gut führen kann, wird es auch nicht mit einem guten Produkt zum Erfolg bringen. Das gilt aber auch in die andere Richtung. Es gibt auch Unternehmen mit sehr guten Managementteams, die aber Produkte haben, für die der Markt einfach nicht da ist, und die Leute das Produkt nicht kaufen.

Caroline Lutz: Welche Attribute des Managements/Unternehmens/Produkts werden im Rahmen der Due Diligence überprüft?

Dr. Christoph Breidert: Wir teilen das auf in eine Technical Due Diligence, wo das Produkt überprüft wird. Das greift sehr stark über in die Commercial Due Diligence, wo das Produkt im Marktumfeld, im Zusammenhang mit dem Vertriebs- und Geschäftsmodell gesehen wird. Dann gibt es eine Financial Due Diligence, da wird überprüft wie das Unternehmen finanziert werden muss. Dann gibt es mehr oder weniger formalisierte Gespräche, die Personalberater mit dem Management durchführen. Eine Legal Due Diligence gibt es auch, da schaut man sich die Verträge an.

Caroline Lutz: Welche Risiken versucht ihr durch eine Due Diligence auszuschließen?

Dr. Christoph Breidert: Das erste ist das Produkt, Markt und Geschäftsmodell. Man liest erst mal einen Businessplan und der scheint aus der eigenen Sicht Sinn zu machen. Das Unternehmen und das Management scheinen klar und transparent. Das heißt noch lange nicht, dass man alles richtig verstanden hat. Eine große Aufgabe der Due Diligence ist alles im Detail zu hinterfragen und zu verstehen und auch echt einschätzen zu können. Das ist ein längerer Prozess, bei dem man mit dem Unternehmen arbeiten muss, um es echt gut bewerten zu können. Dann gibt es auch Falsifizierungskriterien. Das es Verträge gibt, die Haftungen enthalten, die dem Unternehmer schaden. Oder das es Beispielsweise in der Eigentümerstruktur Sachen gibt, die dem Unternehmen massiv schaden könnten. Man sucht auch sehr stark nach versteckten Verbindlichkeiten.

Caroline Lutz: Was bieten sich für sehr junge Unternehmen für Bewertungsverfahren an?

Dr. Christoph Breidert: Es gibt eine große Palette von Verfahren, die man machen kann. Alle Cash-Flow basierten Verfahren setzten existierende Cash-Flows voraus. Wenn du keine Cash-Flows hast, kannst du das Unternehmen nicht bewerten. Wenn die Cash-Flows in der Zukunft liegen, sind sie unsicher. Dann bleiben halt andere Möglichkeiten übrig. Zum Beispiel, dass du versuchst, Unternehmen mit anderen Unternehmen zu vergleichen. Dann hat man Werte, bezogen auf Umsatz oder bezogen auf sonstige Unternehmenswerte. Das ist insofern ein blödes Verfahren, denn nur wenn jemand anders diese Kennzahl hat, muss es noch lange nicht gut sein. Man kann auch den Verkauf in der Zukunft betrachten, den Verkaufspreisanhand einer, zwei oder drei Vergleichstransaktionen ermitteln und das Ganze auf den heutigen Zeitpunkt abzinsen. Dann fragt man sich: „Wie viele Anteile müsste man heute haben, um später den gewünschten Erlös zu erhalten.“ Wenn das mit dem Ergebnis der vorigen Rechnung nicht zusammenpasst, weil man dem Unternehmen dann zu viele Anteile wegnehmen würde, dann gibt es alle möglichen vertraglichen Regelungen über die Verteilung der Erlöse beim Exit.

Caroline Lutz: Welche Rahmenbedingungen können durch den Vertrag geschaffen werden, die es ermöglichen, das Unternehmen später einfacher zu steuern und zu kontrollieren?

Dr. Christoph Breidert: Was Venture Capital Gesellschaften immer haben, sind bestimmte Informationsrechte, egal wie hoch ihr Anteil. Man kann sich Bücher anschauen, Jahresabschlüsse ansehen, in alle Dinge rein sehen, die man braucht, um überhaupt eine vernünftige Einschätzung des Unternehmens machen zu können. Es gibt Gestaltungsrecht, auch die ermöglichen uns unabhängig von unserer Beteilungshöhe bestimmte Maßnahmen zu machen. Das wichtigste Gestaltungsrecht, das es gibt, ist ein Abberufungsrecht für das Management. Das hört sich jetzt sehr brutal an, wenn man zum Geschäftsführer sagt: „Sorry, jetzt musst du mal gehen!“. Normalerweise ist das aber kein Problem, weil die Unternehmen, in die wir investieren, ganz klar das Ziel haben, viel Geld zu verdienen. Wenn der Geschäftsführer keinen guten Job macht, dann kann man damit schlecht Geld verdienen. Wenn das Management derselben Auffassung ist, haben die überhaupt nichts dagegen, sich austauschen zu lassen. Wenn jemand zum Beispiel drei Jahre lang CEO ist, in Wirklichkeit aber eher ein Produktentwickler ist und als CEO die ganze Zeit auf dem Globus herumfahren muss und versuchen muss seine Produkte bei den Leuten zu verkaufen, macht es dem keinen Spaß. Der möchte viel lieber daheim sein und seine Produkte weiterentwickeln. Der wird dann heilfroh sein, wenn wir einen CEO aus einem anderen Unternehmen holen und dort installieren. Zum einen kann der dann das machen, was ihn wirklich interessiert und was er wirklich gut kann und zum anderen kommt jemand der das besser macht und mehr Geld verdienen wird, was ihm ja auch wieder zugute kommt. Dafür werden ganz klare Regelungen geschaffen. Also zum Beispiel: Wenn es eine Planuntererfüllung von 30% gibt, hat der Investor das Recht, den Geschäftsführer abzusetzen. Aber es gibt auch andere Fälle. Da passiert der Austausch dann nicht unbedingt im Einvernehmen mit der betroffenen Person. Dann würde der CEO gerne auf seiner Position bleiben. Wenn der Rest des Managements, die ja auch alle Anteile halten, dann aber Vorbehalte gegen ihn haben, muss er gehen. Dann geht das oft auch ganz stark vom Unternehmen selber aus.

Caroline Lutz: Welche anderen Möglichkeiten gibt es, um bei einer Planuntererfüllung zu reagieren?

Dr. Christoph Breidert: Natürlich gibt es Meilensteinpläne, damit das Unternehmen das was es vorhat zu tun, auch tut. Meilensteine sind aber eine kritische Sache, denn wenn der VC die Hälfte des Kapitals nicht zuführt, hat der VC die Hälfte nicht bezahlt, weil er ja trotzdem die gesamten Anteile bekommen hat. Das ist ein sehr scharfes Disziplinierungsmittel an ein Unternehmen.

Caroline Lutz: Die Anteile sind in dem Fall doch aber auch weniger Wert, da ja gewisse Ziele nicht erreicht wurden.

Dr. Christoph Breidert: Richtig, ja. Wenn er zum Beispiel sagt, ich hab in einem Jahr vier Millionen Umsatz, es sind dann aber im Endeffekt nur zwei, dann hat das Unternehmen nur halb soviel erreicht, und es ist nur halb so viel Wert. Das ist auch genau die Argumentation, die wir verwenden. Wobei bei Unternehmensentwicklungen natürlich schon Schwankungen drinnen sein können. Ein Jahr läuft halt nicht so gut, und dann geht es wieder voll bergauf. Man formuliert Meilensteine oft nur in eine Richtung: Wenn das Unternehmen sein Ziel nicht erreicht, hat man eine niedrigere Bewertung und der VC führt sein Kapital nicht zu. Oder vielleicht später im Rahmen einer Kapitalerhöhung. Wenn es aber sehr gut läuft – also besser als geplant – dann ist es selten so formuliert, dass dann der Unternehmer etwas zurückbekommt. Das ist dann genau das, auf das wir hoffen. Was man auch machen kann, ist, dass man in Abhängigkeit von Meilensteinen ein paar Anteile hin und her schiebt. Zum Beispiel macht man das, wenn man sich bei der Bewertung anfangs überhaupt nicht einigen kann. Dann macht man aus, dass bei der Erreichung gewisser Ziele Anteile von der VC Gesellschaft zum Portfoliounternehmen verschoben werden.

Caroline Lutz: Wie werden die Meilensteine festgelegt und was sind die wichtigsten?

Dr. Christoph Breidert: Normalerweise ist die Umsatzerreichung das Wichtigste. Was auch sehr wichtig ist, ist die Lösung verschiedener Managementfragen, wie zum Beispiel das Installieren eines CFOs oder das Etablieren einer zweiten Managementebene.

Caroline Lutz: Welchen Zweck erfüllt die vertragliche Regelung der Exitphase?

Dr. Christoph Breidert: Normalerweise würde man sich am Ende, wenn der Zeitpunkt des Exits kommt, anfangen zu streiten, wer vom Verkaufserlös wie viel bekommt. Aber wenn man dann sehr klare Regelungen hat, dann hat man wenig Streitpotential.

Caroline Lutz: Wie wird das Know-How der Gründer vertraglich im Unternehmen gehalten?

Dr. Christoph Breidert: Wenn wir sehen würden, dass das Wissen in einem Unternehmen sehr stark im Kopf eines einzigen Mensch sitzt, dann wäre das Erste was wir machen, dass wir das Wissen auf möglichst viel verschiedene Köpfe verteilen. Es kann ja auch sein, dass sich der Wissensträger ein Bein bricht und dann würde das Unternehmen zumindest für eine Weile ohne ihn dastehen. Das Risiko, dass er einfach geht und versucht ein anderes Unternehmen zu gründen, würden wir versuchen von Anfang an zu unterbinden, in dem wir eine tragfähige Unternehmensstruktur aufbauen. Wenn er dann ein, zwei Jahre später geht, dann ist es nicht so schlimm. Dann kann sich das Unternehmen auch ohne ihn auf dem Markt behaupten. Wir würden natürlich schon eine Konkurrenzklausel in den Vertrag reinbringen.

Caroline Lutz: Was sind die Grenzen des Beteiligungsvertrags?

Dr. Christoph Breidert: Was man schaffen muss, als Venture Capitalist, ist, dass bis zu dem Zeitpunkt, wo alles Kapital zugeführt ist, das Unternehmen so aufgesetzt sein muss, dass sich der VC wohl fühlt. Wenn es dann immer noch so ist, dass es viele Dinge zu tun gibt, die nicht leicht gegen den Willen des Managements durchsetzbar sind, dann gibt es wenige Möglichkeiten für die VC, das Unternehmen weiter zu steuern. Wenn man zum Beispiel eine Investitionsrunde hat und bei dieser festlegt, dass sich das Unternehmen in eine bestimmte Richtung entwickeln soll, aber der Markt dann ein gewisse Delle hat und man das Unternehmen weiterfinanzieren müsste, das VC Unternehmen aber nicht mehr kann und will. Dann kommen andere Investoren rein und die haben dann ganz andere Vorstellungen davon, wie das Unternehmen am besten aufgesetzt werden sollte. Wenn du dein Kapital schon investiert hast und da keine Stellschraube mehr hast, dann kannst du nur noch die Sachen durchsetzen, die in deinem Vertrag eh schon festgelegt sind.

Caroline Lutz: Wie kann man sich eine Zusammenarbeit mit dem Portfoliounternehmen während der Beteiligungsphase vorstellen?

Dr. Christoph Breidert: Wenn es ganz gut läuft, dann muss man sich nur einmal pro Quartal treffen, da sich man dann den Umsatz und die Sales Pipeline und beides ist viel besser als ursprünglich geplant. Wenn es aber schlecht läuft, und es zum Beispiel eine Finanzierungsrunde gibt, die schwierig umzusetzen ist, dann kann es schon sein, dass man sich öfters trifft. Gerade in der Anfangsphase trifft man sich öfter und dann nimmt die Frequenz ab. Ich würde sagen, ein Treffen alle sechs Wochen, wenn es vernünftig läuft, das kann gut funktionieren.

Caroline Lutz: Bei welchen Angelegenheiten greift die Venture Capital Gesellschaft in das Geschäft ein, bei welchen nicht?

Dr. Christoph Breidert: Da kommt es auf den VC und das Unternehmen an. Wenn du als VC verstehst, was ein Unternehmen macht, dann kannst du auch inhaltlich unterstützen, dann kannst du auch bei der Produktauswahl helfen. Man würde dann gestalterisch eingreifen, aber nur auf dem strategischen Level. Operativ nicht, außer dass man vielleicht Netzwerkkontakte legt, oder dass man bei Erstmeetings mit Kunden dabei ist. Dass man seine Kontakte nützt und dem Unternehmen Aufträge verschafft, dass man die Parteien zusammenbringt. Oder dass man dem Unternehmen hilft, einen Businessplan für Investoren zu schreiben. Oder dass man die strategische Ausrichtung weiterentwickelt.

Caroline Lutz: In welchen Gremien ist der Venture Capitalist üblicherweise vertreten und was wird dadurch bewirkt?

Dr. Christoph Breidert: Im Aufsichtsrat bei einer AG, in der GmbH gibt es keinen Aufsichtsrat, da richtet man aber üblicherweise einen Beirat ein – ein reines Beratungsorgan. Bei den Aufsichtsratsitzungen bekommt man auf der einen Seite Informationen vom Management und auf der anderen Seite werden dort auch Dinge diskutiert, man kann sich einbringen und Vorschläge machen.

Caroline Lutz: Was wird als Inhalt des Reportings gewünscht?

Dr. Christoph Breidert: Wir brauchen auf jeden Fall einen Soll-Ist-Vergleich für das Budget, bestehend aus Cash-Flow-Entwicklung, Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz. Zusätzlich brauchen wir eine Aufschlüsselung der Kosten, da sind besonders die Personalkosten relevant, da schauen wir uns die Head Counts sehr genau an. Dann versuchen wir natürlich zukünftige Umsatz- und generelle Geschäftsentwicklungen zu prognostizieren, indem wir uns zum Beispiel Sales Pipelines anschauen oder sonstige relevante Dinge, die bei diesem speziellen Projekt Indikatoren für Zukunftsentwicklungen sind. Oft kommt man auf solchen Dinge erst im Laufe der Beteiligung, dann wird das Reporting angepasst und es müssen noch zusätzliche Kennzahlen mitgeliefert werden. Dafür kann man auch eine Balanced Scorecard verwenden.

Caroline Lutz: Wie wichtig ist das persönliche Verhältnis zwischen den Gründer und dem Portfoliounternehmen?

Dr. Christoph Breidert: Aus meiner Sicht sehr wichtig. Ich persönlich möchte mit niemandem zusammenarbeiten, mit dem ich mich nicht verstehe. Verstehen heißt, dass man das Gefühl hat auf einer professionellen offenen Basis zusammenarbeiten zu können.

Caroline Lutz: Gibt es Probleme mit Informationsdefiziten während der Beteiligung?

Dr. Christoph Breidert: Ja, gibt es. Da hilft es natürlich, wenn man dem Managementteam deutlich macht, je mehr es mit den VC zusammenarbeitet, desto größer ist die Chance viel Geld zu verdienen. Wenn die persönliche Beziehung stimmt, dann hat man dieses Problem nicht. Grundsätzlich gibt es immer wieder Probleme. Zum Beispiel, wenn die Situation so ist, dass anlässlich eines Meilensteins Geld zugeführt wird, dann möchte das Unternehmen möglichst gut dastehen, und den Meilenstein möglichst schnell erreicht haben. Die VC Gesellschaft möchte aber möglichst kritisch hinterfragen, ob wirklich alles so ist, wie die Gründer das sagen. Es kann durchaus Anreize für die Gründer geben, die Informationen nicht richtig darzustellen. Aber grundsätzlich bei der richtigen Auswahl und den richtigen Regelungen der Zusammenarbeit, sollte das nicht eintreten.

Caroline Lutz: Nach welchen Kriterien wählen Sie die Form des Exits?

Dr. Christoph Breidert: Aus meiner Sicht ist ein Exit schwer planbar Es kann zum Beispiel ein Unternehmen geben, bei dem man das Gefühl hat, es entwickelt sich überhaupt nicht gut. Ein Jahr später gibt es dann einen riesigen Ruck im Markt und plötzlich werden genau die Lösungen dieses Unternehmens nachgefragt. Dann kann man Angebote auf dem Tisch haben, mit traumhaften Bewertungen, obwohl man sich ein Jahr zuvor überlegt hat, ob man das Unternehmen abschreiben soll. Was man als VC machen kann, ist das Unternehmen so gut wie möglich zu unterstützen, mit so wenig Kapitaleinsatz wie möglich, um durchzuhalten bis zu dem Zeitpunkt, an dem plötzlich ein günstiges Exitklima herrscht und dann einen Exit realisieren zu können.

Caroline Lutz: Unterschiedliche Exitformen erfordern doch aber ganz unterschiedliche Vorbereitung?! Ich spreche hier zum Beispiel die unterschiedlichen Erfordernisse an ein Unternehmens für einen Trade Sale oder ein IPO.

Dr. Christoph Breidert: Das stimmt natürlich. Gerade bei einem Börsengang muss man ganz bestimmte Kriterien beachten, um das Unternehmen überhaupt börsenfähig zu machen.

Caroline Lutz: Was können für Maßnahmen ergriffen werden, um den Wert des Unternehmens kurz vor dem Exit noch hinauf zu treiben?

Dr. Christoph Breidert: Je mehr Kunden, je mehr Marktzugänge, je mehr Geschäftsabschlüsse ein Unternehmen vor dem Exit erreicht, desto wertvoller wird es. Das ist der eine Aspekt, der zweite Aspekt sind die Verhandlungen. Wenn der Käufer glaubt: „Wenn ich das Unternehmen nicht kauf, dann kauft es der Nächste!“ dann ist das natürlich wertvoller, als wenn er glaubt: „Das kauft außer mir eh niemand!“. Man kann natürlich auch Unternehmen im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten sehr unterschiedlich darstellen. Und da wird man natürlich die Möglichkeit nehmen, die Anlass zu einer guten Bewertung gibt. Wir lassen die Abschlüsse von Wirtschaftsprüfern machen, dann ist da eine Konstanz drinnen und die Entwicklung des Unternehmens ist für den Käufer transparent.